1、引言
伴随国内医改进入深水区，医疗健康行业的机会与挑战并存，日常百姓对医疗服务的需要愈加多、医疗服务的范畴愈加宽。伴随民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过拓展积极有效的内部管理，来应付这种不确定性和挑战。全方位预算管理就是公立医院有效应付挑战的要紧管理工具。
全方位预算管理是一种系统办法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以达成医院既定的策略目的，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织推行医院的各项经济运营活动。医院全方位预算管理可以将预算的控制、勉励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的每个层面和角落。
2、公立医院推行全方位预算管理的重要程度
全方位预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提高工作效率，提升资产资源借助效能与周转率，从本钱管控的角度做好医院精确本钱预算与控制工作等方面都发挥着至关要紧有哪些用途。一方面，全方位预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑用途。伴随医院业务与规模的不断扩张，医院很看重资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证存活，确保医院运营过程的安全性，通过加大现金管理，还能预防财务舞弊的发生。其次，全方位预算管理可以有效平衡医院的进步与安全，平衡医院的资源借助与目的追求。从改变医院管理来看，全方位预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全方位预算管理，改变内部管理，原来很多的内部管理问题就不可以再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新明确表达。通过内部管理的不断改变，对全方位预算管理既有支持又有制约，全方位预算管理是揭示医院管理问题的要紧工具，对提高医院的管理水平具备保障用途。
3、公立医院推行全方位预算管理应做好的工作
医院的全方位预算与年度财务预算有着本质上有什么区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全方位预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是策略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、剖析监控等内容。医院全方位预算管理应做好以下几方面工作：
（一）搭建基于全方位预算管理的业务数据模型。医院的预算管理不同于政府预算，具备鲜明特征，需要考虑收入支出平衡、医疗业务特征、医院业务运营、门诊量与住院人次、医院项目建设与重大投资行为等方面。预算部门应依据医疗业务处置步骤搭建一套医院业务数据模型，将预算收入分解到每一个科室的门诊人次、住院人次、床位用率、每患者住院天数。本钱数据可以通过诊次本钱、职员经费等进行测算，对于这类数据的来源，第一要搭建一个完整的基于收入、成本和本钱流向的业务模型，这是拓展全方位预算管理工作的要紧基础[1]。
（二）分季度编制医院运营状况与滚动预算表。现在，大部分医院的预算都是根据年度编制的，只在每年的7、8月份进行一次调整。年度预算强调的是年度性，而全方位预算强调的是预算的准确性。在实质中，必然会出现进度的调整、计划的变更，而项目的增减、进度的提前或推后、患者量的增减、季节气候原因的变化，都会对既定的预算产生影响，因此，医院的全方位预算管理需要根据季度编制滚动预算[2]。可以在季度末的最后二十天左右，召集医院预算委员会，剖析本季度预算的实行状况，采集下个季度的预算实行事情说明书，标重视点事情和临时性调整事情，编制下个季度的滚动预算实行书，提交预算委员会通过后开始推行，以便操作部门愈加符合实质地实行预算。
（三）充分考虑资金安全，发挥资金管理部门的职能。现在，医院在编制预算的过程中存在的最突出的问题是资金与业务两张皮现象。全方位预算管理一个要紧的把控点就是资金预算表，没有力的资金预算，全方位预算管理就会成为空谈。资金预算要紧密围绕业务主轴，预算部门要与医院管理层、各业务归口部门通力配合，统筹规划，重点抓住资金用的节点。在考虑资金预算需要时，对资金运用的峰值要予以特别关注，做到未雨绸缪，看重医院的重大投资、重大基本建设、超越50万元以上的临时性资金需要，从资金预算角度全力配合医院进步、投资建设[3]。
（四）做好全方位预算管理的信息化建设工作。现在，各医院正在逐步拓展用预算管理信息化模块，但与全方位预算管理的信息化诉求还有非常长一段距离。全方位预算管理信息化是支撑医院运营策略落脚与运行管控的要紧环节，医院要将账务信息数据、管理信息数据、物流信息数据、医院年度目的、五年进步规划等信息整理，为“我”所用，做好全方位预算管理信息化建设的基础性工作。财务部门要从医院步骤设计管理、物流Supply chain管理、项目管理、合同管理、首付款管理等方面挖掘对预算有价值的数据信息，打通数据信息平台，将预算管理系统搭建在上述系统之上，通过信息化方法，达成高效的全方位预算管理。
（五）形成标准化的作业步骤。全方位预算管理涉及到医院不少的细节项目，假如逐项测算预算数据，工作量很大，工作效率低下，不拥有时效性。从医院精细化管理的角度剖析，医院的不少项目都可以推行标准化本钱管理，因此，在拟定预算数据时，应尽量囊括更多的规范本钱项目数据，在步骤上尽可能做得愈加专业。标准化作业本钱管理的首要条件就是具备坚实的规范化作业步骤，将医院常常发生的、可以正常的状态的本钱尽可能予以标准化管理，在医院预算指标库中设置好标准本钱项目和标准数额，有关职能归口部门在填报时仅需填报工作量和用量，以便于愈加精确地填写预算数据。通过构建标准项目预算管理指标库，将医院在平时业务中可以固态化的本钱项目和有关数据标准纳入其中，为医院的本钱成本支出预算奠定好的基础。依托现行怎么收费，结合医院近3年来的门诊和住院患者均次花费数据拟定出预算年度的花费标准，再由业务部门充分估量患者量，以此预算医院的业务收入。在标准项目预算管理指标庫的基础上形成参数按期调整机制，对本钱项目的重点要点形成有效管控。通过上述细致的工作，在医院全方位预算管理构造下真的形成一整套标准项目预算管理指标库和指标操作指南[4]。 （六）做好动态预测，充分考虑变量和不可控原因。伴随近几年来分级诊疗、医联体建设工作的拓展，新的高新医疗技术装备日新月异，各医院的人才争夺战愈演愈烈，医疗保险农合政策的不断健全调整、医院管理举措的更新、医院患者群体的季节性变化等对医院构建全方位预算均产生了持续性的影响，对预算的推行带来了巨大的挑战。新时期下财务部门的一项要紧职责就是对经济运行数据灵敏反应，不断推演医院的实时运营状况、预算实行状况，使医院的运营不偏离轨道，使全方位预算管理可以真的有效落地。医院全方位预算管理就是要使每一个环节、每一个核算部门都能更为准确地预测数据，提供更多的假设性问题与设计参数，财务部门在资金预算设计方面要认知资金本钱、筹资结构、医疗保险农合结算回款、财政投入额度与资金进度、现金管控等问题，充分揭示现金运营风险。
（七）构建项目预算的全生命周期模型。项目预算管理是医院全方位预算管理的一项要紧内容，医院项目建设要耗费很多的资金，医院项目预算在全方位预算管理框架体系下重点强调的是全生命周期管理，即项目的短、中、长期谋划、规划、预研、可研报告、项目立项、项目建设推行、项目变更、项目出货验收运行、项目实质运行剖析等，都需要在全方位预决算中予以考量，并用不一样的专业语言进行讲解。在医院全方位预算管理中，每个周期性的阶段现金流都不同，管理重点与经济运行更是不同，项目预算在全方位预算管理框架体系下重点强调的是从原来狭义的项目管理中解脱出来，站在更长的时间、更广的视角、更融合的业务层面搭建起全生命周期模型。从全方位预算管理的角度看，只须项目存在，就势必会产生现金流入与流出。比如：医院新建业务用房，从土地统征、拆迁、棚戶区改造等开始就需要考虑是不是有足够的资金，财政对项目建设的投入与倾斜力度;在进入施工阶段需要考虑筹资、资金支付，在施工过程中各种变更将带来预算调整和重压，需要算好、管好建安本钱;竣工之后需要统筹兼顾利息资本化、税务谋划等有关问题;项目投入运行后还要就运营做好预算。这就是全方位预算管理中项目预算与普通预算有什么区别，项目运营后所产生的收入与运行本钱都要纳入预算管理。
